(资料图片)
[ 编者按 ]相信你在旅游时也会有这样的感受：和真正置身于一个景点的体验相比，出发前在网上搜索看到的照片上的景色实在是过于简单了。
与此类似，在公司我们也会有这种感受——真实团队之间的互动，要比预设的组织架构复杂得多，能够完全有效呈现每一位成员的感受与状态的组织架构，几乎是不存在的。因此，管理者需要升级自己的思维，从而更好地去理解、应对这种复杂。
本文将带领我们从物理学界探索原子世界时所经历的思想转变出发，借用“量子”概念，帮助管理者掌握当团队情况愈发复杂，外部环境瞬息万变，亟需创新或多方利益交错时，应该持有的管理思维，乃至组织架构调控。
每期监测和精编全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为[ 红杉汇内参 ]。
从量子模型的发展说起
在1913年，丹麦物理学家尼尔斯·玻尔在卢瑟福模型的基础上，针对氢原子和类氢原子的结构和性质提出了原子结构的玻尔模型。按照这一模型，电子环绕原子核作轨道运动，外层轨道比内层轨道可以容纳更多的电子；较外层轨道的电子数决定了元素的化学性质；如果外层轨道的电子落入内层轨道，将释放出一个带固定能量的光子。
然而，这一模型虽然直观简单，易于理解，但也有其局限性——它无法准确预测更大的原子的行为。
时间快进到20世纪20年代中期，德布罗意、海森堡的不确定性原理和薛定谔方程开始引入原子的量子力学模型。而在这一模型中，电子不再被认为是仅在确定的路径或轨道上运动的粒子。相反，它们的位置需要通过计算被称为“电子层”的概率云来得出，也就是说，结果所得是一个空间区域，它表明电子最有可能在这一区域内出现。
在经典物理里，事物都有确定的状态：在A点的粒子，不会同时处于B点。但量子模型却违背了物理世界的这一经典直觉，粒子可以以“叠加态”的方式存在，同时处于A、B两个不同的点，一旦对这一粒子的位置进行精确测量，它就会随机出现在A、B中的一个点。这一过程被称为“坍缩”，对应外界测量（扰动）改变叠加态概率幅的分布。也就是说，外界测量的行为会改变测量的结果。
这些新概念都极大挑战了经典物理学的理论认知，但同时也为电子在原子中的行为提供了更为准确和全面的理解。尤其是在多电子原子中，如今已经成为了标准的理论模型。
就像物理学家曾认为电子是以规整的、可预测的模式围绕着原子核运行一样，也有企业遵循着传统的模式来构建组织结构——用规整的、可预测的流程管理员工，而非更现代的、彼此关联互动的（量子式）模式。[page]
因此，也会出现正如原子的行星模型可能对描述简单的原子有效，但无法准确预测更复杂的原子一样的情况——传统的组织架构模型，无论它多么灵活多变，都无法准确预测更复杂的组织，或者复杂的环境带来的组织变化。
打造量子组织的必要性
那么，你的组织是否适合打造成量子组织呢？如果你们是一家大型、复杂、各方利益交错的公司，行业环境瞬息万变，而你们也想不断提高创新能力，那么这一理论绝对能提供一些关键的洞察。我们不妨先来梳理一下，在哪些情况下，你需要考虑参考量子理论来应对出现的局面：
情况越发复杂时
当组织规模增长，变得更大、更复杂时，严格的等级制模型将会开始失效——多个部门、团队甚至个人都将开始半独立运作，决策权可能会分布于整个组织当中。对于管理这样的组织，量子模型比经典模型更有效率，也能更好应对复杂局面，原因就在于它能更好地把握传统“因果模型”无法把握的非线性关系。
环境瞬息万变时
在快速变化的环境和市场中，组织需要懂得灵活应变。正如量子模型中一个粒子可以同时处于多个位置的“叠加态”，我们可以用它来理解同时身兼多职的员工的灵活性。而将这种灵活多角色模式扩大到整个组织，则能在组织中尝试组建多个不同团队来同时探索多种战略选择。
亟需创新时
如果组织正在努力提升创新能力，“量子隧穿效应”（quantum tunneling）或许能给你们以启发。和粒子借助隧穿效应跨越障碍一样，创新的发生有时也需要类似的机制来跨越阻碍。
多方利益交错时
如果一个组织在团队、部门、外部利益相关者或合作伙伴之间有很多相互依存的关系，那么量子理论视角可能会很有用。就像“量子纠缠理论”中相互影响的粒子一样，在动态模型的帮助下，了解组织中错综复杂的相互联系，可以帮助更有效地协调行动和决策。
辨别以上的情境并借助量子力学理论模型，管理者可以采用全新的方式来理解和管理组织。当然，采用和实施“量子管理法”不仅仅是要理解这些原则，还要重新设计组织的结构、流程和文化，要让组织管理发生实质性的改变。例如，为原等级结构中可能处于相对弱势位置的员工赋能、鼓励彼此合作及信息共享等。以更灵活多变的方式做决策的同时，还要培养创新与冒险的文化。
量子组织的“特征”
为了更好地理解什么是量子组织，我们不妨先更深入探讨量子力学的一些核心概念，看看要如何将它们应用到组织当中。
叠加态（Superposition）
在量子力学中，叠加态是指一个粒子能同时处于多种状态。在一个组织中，叠加态则可以用来理解一个人或团队同时扮演多种角色、承担多种任务的能力。例如，一个员工也可以同时是开发人员、项目负责人和导师。[page]
不确定性原则（Uncertainty Principle）
海森堡不确定性原理告诉我们，要绝对确切地知道某一粒子的位置和动量是不可能的。而在一个组织当中，与之类似的则是：通常很难同时知道一个员工的确切角色（位置）和未来的发展轨迹（动量）。举例来说，如果一个员工的工作和责任都已经被固定了（精确知道其功能和定位，即“位置”），则可能会限制该员工承担新任务或责任的可能性（即不确定性“动量”）。一个更自由的角色能拥有更多成长和适应变化的机会，但在特定时刻，则可能更难确切定义其工作角色。
量子纠缠（Quantum Entanglement）
在物理学中，“量子纠缠”是指两个粒子互相关联，无论两者距离多远，其中一个粒子的状态变化会立即影响另一个粒子的状态。在一个组织中，一个部门的决策，可能会对另一个部门产生影响，无论它们在组织内名义上是否相互独立。从这个角度来说，部门间各自为政，相互独立的做法就变得不再可取。
概率波（Probability Wave）
概率波可以用来理解决策中的不确定性。在量子力学中，粒子是由一个波函数描述的，可通过这一函数来确定它在不同位置的概率。商业中的决策过程也是类似的，涉及到概率和不确定性，而不是明确的结果。将量子力学的思维应用到商业中，需要决策者有效地管理各种“概率波”，根据可用信息做出可能的最佳决定，并接受过程中无可避免的不确定性。
量子隧穿效应（Quantum Tunneling）
量子隧穿效应是指一个粒子穿过一个在经典物理学中看似不可能越过的高能垒或势垒的现象。这一现象之所以能发生，恰恰是因为量子力学中所说的它的位置的不确定性。粒子并非“爬过”或“突破”了势垒，而是几乎神奇地直接“穿越”出现到了另一边。在商业上，能与之类比的是创新的发生，有时候创新是能突破传统组织架构和各种阻碍因素而发生的。
具体来说，让我们设想在一个大型组织中的创新：从有人提出了一个创新的想法，到它真正被落实执行成为企业的创新，通常来说，都有着不少的阻碍：
•复杂的审批过程、僵化的规则和程序等，这些会放慢创新的速度，甚至在过程中降低其爆发力。
•资源限制，比如常见的缺乏时间、金钱和人员等。
•来源于内部的变革阻力，比如满足现状不愿改变的人。
•外部因素，如市场竞争等，也会给创新和创新的执行落实带来阻碍。
但是，正如量子物理学中的粒子可以“隧穿”势垒一样，创新的想法有时也会通过意想不到的方式得以实现。比如以下这些关键助推因素：
•相信这一理念的人的不懈努力。
•组织中的高层或有影响力的人提供资源支持或为之背书，都有可能推动这一创新理念变成现实。[page]
•创新想法本身与企业的战略目标或重要业务需求相一致，会更有可能获得公司提供的必要支持。
•能有效吸收反馈，灵活调整或修改的想法，也会帮助它跨越障碍。
•纯粹的好运或好时机，有时意外的变化和机会可以为一个想法创造完美的环境，助推其成为现实。
尽管以上这些要素并不能确保创新一定发生，但它的确表明了这种可能性的存在：创新能突破重重阻碍最终成为现实。“隧穿效应”不仅让人们知道了这种可能性，它也很好说明了创新的复杂性及极高的不确定性。
量子组织的“利器”
推动企业的组织架构或者管理方式的变动并非易事，很多时候，企业会因为它耗时过长或成本过高而最终放弃，但它也可能是确保企业长期生存的必要推动力。接下来，我们就来探讨一下这一过程中企业需要的“利器”都有什么。
无法简单可视化解释的概念：就像量子力学依赖于无法直接可视化的概念一样，组织也极度需要依赖一些无法轻易可视化或较难掌握的抽象概念，如企业文化、士气、品牌认同等。这些都是一个大型组织运作中不可或缺的关键，但它们无法被直接看到。但是，借助这些非可视化的概念，来为较低级别的员工赋能，提升他们做事的灵活度，比起死板的管理体系来说会更有用。
反直觉的原则：正如同量子力学是反直觉的，在冲击经典物理学的认知。组织管理也需要管理者拥抱一些看似矛盾的原则，要有一定的心理准备，允许奇怪的现象、意外的结果和看似矛盾的事情发生。例如，想在“自主”和“控制”之间取得平衡，需要管理者能有效辨别何时需要放权给个人或团队做独立决策，同时又保持一定程度的协调和一致。又比如，明白即使采取的行动出发点再好、分析再理性，都无法消除过程当中的某些不确定性，进而导致意外的结果或自相矛盾的情况。管理者们必须学会拥抱这样的不确定性，并懂得灵活应对调整。与此同时，还要培养大家灵活应对的企业文化，拥抱“学习、试验，然后持续改进”的做事心态。
复杂数学工具（利用技术）：量子力学会借用复杂的数学工具来描述和预测粒子及系统的行为。用量子模型管理组织也可以借助复杂的数学工具来获得关键洞察、提升决策质量。工具选对了，将能更深入了解影响组织绩效的复杂因素及它们之间的联动与影响。
这里所说的复杂数学工具，通常都属于技术基础设施的范畴，比如财务模型、供应链模型和其他商业智能分析工具等，复杂而多面。利用好技术的关键，在于能有效开发并利用不同的模型，确保它们准确把握组织的复杂性，并提供可以采取行动的有效洞察。
使用系统组织图表：树状结构图的好处是易于可视化和理解，但却无法准确描述更大更复杂的结构。我们可以使用系统图来可视化呈现一个组织内不同要素间的相互影响和关系，比如不同部门、团队、个人或组织中任何其他元素之间的互动和依赖关系。它可以有效体现组织中各元素间的“纠缠”——各个决策可能会影响到组织的不同部分，这在传统的树状图中是无法看清的。通过将组织可视化为一个由彼此互联的元素组成的网络，管理者可以获得对整个系统更全面的理解，可以更有效制定干预和改进的行动策略。[page]
对员工的培训、教育与赋能：注重员工的持续学习和发展是任何组织成功的基石，量子模型管理的组织也不例外。作为管理者，我们要将培训常规化，并培养一种学习型文化，鼓励员工持续学习并与他人共享经验。另外，要明白，员工不只是机器上的齿轮，而是系统的一个组成部分。也就是说，要让他们拥有对自己工作的主导权，比如允许一定的团队自主，让大家自由选择想要负责的工作和项目。这一理念听起来可能和传统的管理理念相悖，但要知道，自主可以带来更高的敬业度，提升创新水平和生产效率。
清晰的沟通带来组织信任文化：沟通不仅仅意味着要清楚地传达一个计划的“什么”和“为什么”，更在于它如何与更大的组织目标保持一致，进而培养组织的信任和协作文化——在沟通的过程中，多向交流能让每个团队成员都感受到自己的声音被倾听和重视。沟通是个持续的过程，需要定期更新和调整，而不是一劳永逸的事。
结语
应对上述挑战需要转变心态，接受过程中的复杂性、不确定性及模糊性。培养思想开放、创新和灵活应变的文化非常重要，还要借助数据驱动的方法、跨学科合作和系统思维，才能更好理解组织运作。当然，与利益相关方的有效沟通与合作也是关键。
需要说明的是，本文并不是提供了一个放之四海而皆准的解决方案，而是邀请大家重新想象和设计组织的结构与流程，拥抱其中独特的复杂性、多样性和潜力。也就是说，各位管理者应该勇于接受挑战，让复杂性反过来为你所用。
量子思维的本质也并不是对旧理念的全盘否定与抛弃，而是发展和调整它们，以更好地满足我们应对不断变化的世界的需求。
推荐阅读
壹
2024红杉联合校招【校园大使招募贴】
贰
「创新的复利」回顾：大模型的落地、高科技的商业化…我们有这些新洞察｜红杉中国Talk
叁
达成多项全球首创里程碑，红杉医疗成员企业发布多款重要新药｜Healthcare View
肆
红杉种子 | 你会采取先扩张，后盈利的创业策略吗？
伍
企业的增长优势从哪里来？| 红杉汇内参
